Article publié dans le blog.pentalog.fr

Wipro se paye Cap Gemini ?

Au-delà des réflexions sur le prix de Cap, qui ne manqueront pas d’être traitées par la presse spécialisée, je pense que les vraies questions que se posent les dirigeants de Wipro sont celles de marges et la globalité de leur offre.

Je me suis déjà exprimé à deux reprises, il y a quelques mois sur les caractéristiques d’une offre globale. Pour prétendre être global, il faut aussi disposer du rapport de proximité qui seul permet de s’élever au plus haut niveau des prestations d’audit et de conseil. Wipro l’a bien compris ; outre le fait de disposer des implantations géographiques du groupe Cap Gemini, il mettra ainsi la main sur des milliers de spécialistes fonctionnels et chefs de projets… ce qui fait le plus cruellement défaut aux offshorers et les relègue souvent en positions de sous-traitants des sous traitants et les noie dans les affres de l’intermédiation.

D’un autre côté maintenant, parlons de la marge. La bonne opération est beaucoup moins évidente : l’intégration directe d’un Cap Gemini dans un Wipro se traduirait immédiatement par une dégradation sèche de ses marges relatives. Un Cap atteint péniblement les 5 à 6% d’Ebit quand un Wipro pavoise à 25 ! Intégrer Cap Gemini devrait se traduire par un effondrement des ratios financiers de la compagnie indienne. Le payer trop cher pourrait tourner à l’erreur stratégique totale, car la charge de la dette viendrait encore ronger des résultats appauvris… Dans ce cas, les prodigieux cash flow du sous-traitant indien serait finalement mieux investis ailleurs.

SAUF SI… Wipro envisage l’opération sous un angle stratégique inavouable ! Je m’explique. Les centres régionaux, en Europe de l’Ouest, d’un Cap Gemini (ou d’un Atos), qui traitent de plantureuses TMA, ne contiendraient-ils pas 60% de prestations offshorisables ? Il n’y a que les vieux caciques du Syntec et certains donneurs d’ordre dépourvus d’imaginations pour penser que seuls 5 à 10% de leurs opérations de développement sont offshorisables. Ces centres régionaux sont déjà nearshore et, par ailleurs, de très nombreuses prestations en régie, tout ce qu’il y a de classiques, ne reposent sur aucun autre fondement qu’une certaine paresse des organisations clientes… qui ont peur de l’industrialisation.
Sérieusement, dîtes-moi pourquoi Wipro s’em…-t-il à faire des marges nettes de 7% en France, quand il peut faire du 20 à la maison. Soyons très clairs : vu de la fenêtre d’un pur offshorer comme Wipro, Cap Gemini, et tous les autres, sont des groupes à très faible degré de performance… qui ne demande qu’à être restructurés ; comme l’industrie auto a pu l’être en son temps.

Je ne sais pas où j’ai raison et où j’ai tort mais ce que je sais c’est qu’il faut une bonne motivation pour se lancer dans une opération de cette ampleur. J’imagine bien, moi, un départ en offshore de 30% du CA européen de Cap sous quelques années et une augmentation des taux de profits sur ces opérations. Oui, car l’autre intérêt pour Wipro, c’est de travailler en direct avec les clients, en diminuant l’intermédiation sur les opérations offshore et donc le cérémonial médiéval des marges en cascade.

Alors là, oui, dans cette mesure, je veux bien imaginer que l’opération puisse devenir hautement rentable… mais si telle est la stratégie de Wipro, les dirigeants doivent savoir à quelle résistance ils vont se confronter et à quel point leur conduite du changement devra s’ériger en exemple du genre.

Frédéric LASNIER

À propos de Frédéric LASNIER

President & Chief Executive Officer

Après un passage éclair au marketing d’une SSII à rayonnement national, Frédéric Lasnier fonde Pentalog en 1993 avec quatre camarades, universitaires comme lui. En 1995, le marasme ambiant incite Frédéric à orienter l’entreprise vers des marchés peu ou non encore occupés : le client/serveur micro/unix et l’internet. Là, tout est à faire et l’offre tellement rare que même une petite structure peut trouver sa place.
Dès 1995 également, il décide d’ouvrir le capital à la participation des salariés, laquelle atteint aujourd’hui 56%. Il s’agit pour lui de concrétiser une vision politique des membres fondateurs. A partir de 1997, il recherche les premiers clients export de Pentalog. Le pourcentage des activités développées pour l’étranger atteindra 60% en 2006.
En 1999, dans le cadre d’un grand projet logiciel (10 000 jours/homme en J2EE), il effectue ses premiers voyages en Roumanie et pose les bases de la politique de low cost européenne de Pentalog. En 2005, il initie le lancement de l’offre BPO (Business Process Outsourcing) et propose le nouveau Business Model de Pentalog.
En 2006, avec l’aide d’Ausy, l’un des 5 plus importants acteurs français du marché des services de R&D externalisée, il crée Pentalog Technology, a venture by Ausy and Pentalog, co-détenue à parité égale par les deux entreprises associées. Cette Joint Venture a pour vocation de fournir des services de R&D low cost, mais de haut niveau qualitatif, aux ténors de l’industrie mondiale. Frédéric Lasnier prend la direction opérationnelle de cette alliance.
En 2008, il crée Pentalog Deutschland, la filiale allemande du groupe et Pentalog Vietnam. Dans l’ensemble de ces productions, le pilotage est assuré depuis Orléans où est également consolidé 70% des valeurs ajoutées.

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