Je vous préviens, ce n’est pas mon post le plus court de l’année… mais ça fait un moment que je le mûris

Il y a déjà quelque temps que j’en parlais, que l’idée  faisait son chemin. J’avais même évoqué le principe de cette organisation lors de notre dernière assemblée générale, au mois de juin.
Comme je l’ai déjà dit, je ne suis pas un grand fan des SSII avec pléthore de commerciaux (genre 10% de l’effectif). Je trouve cela contre-productif pour l’organisation et quand je compare notre développement à celui d’autres compagnies, je dirais que ce modèle montre qu’il a vécu.
Je préfère laisser une grande part à l’e-buisiness et faire en sorte que le marché nous reconnaisse un positionnement de spécialiste offshore. 

Jusqu’hier, nous étions organisés avec 2 personnes pour gérer les ouvertures de comptes clients et les « grosses négociations », Monica à l’Est et moi à mi temps à l’ouest (je ne fais pas que du commerce… j’ai aussi un vrai travail ;) ). A cette organisation s’ajoutait Sophie, qui, en temps que gestionnaire de la production gère les renouvellements et les régies produites en France. 
Aujourd’hui, les réflexions sur le plan qualité aidant, l’augmentation de nos volumes par ailleurs, et la volonté affirmée de continuer de produire une croissance élevée, nous ont amenés à réfléchir sur le « logiciel » de l’entreprise et à le modifier en profondeur.
Nous avons évalué que nous aurions besoin de deux framework pour construire le Pentalog de demain : 

1. un cadre de développement et d’organisation :

Pentalog, en 2008, est en quelque sorte arrivé au bout d’un plan qui tenait en peu de mots : être un leader de l’offshore francophone. Nous avions un peu étendu nos ambitions en rentrant sur le marché allemand. Ces efforts sont désormais couronnés de succès puisque bientôt 30 collaborateurs travaillent quotidiennement pour des entreprises de ce pays. J’écris ces lignes de la gare de Frankfort où j’ai bien l’impression que nous allons remporter notre deuxième plus gros contrat de l’année (plus de 20 personnes full time), pour l’un des 10 premiers éditeurs de logiciel du pays, soit un contrat à plus de 1M€/an.
Nous avons  aussi réussi à pénétrer les marchés industriels, avec le groupe Ausy, en proposant à ce marché des prestations offshore/nearshore de haut niveau qualitatif, dans le domaine du développement embarqué. Dans une moindre mesure, quoi que, nous disposons maintenant d’un offre BPO dans le domaine graphique, la finance et le contact management.
Notre faiblesse, à l’heure d’un développement très rapide tenait à l’insuffisante spécialisation du discours commercial et au déploiement de logiques métiers adaptées à chaque type d’offre de l’entreprise.
Nous identifiions, jusqu’à maintenant, 6 offres dans l’entreprise : les services d’infrastructure, le développement de logiciels de gestion, le développement de logiciels embarqués, la formation, les systèmes décisionnels et les BPO. 
Mais aucun de ses domaines ne disposait ni d’une gestion commerciale spécifique, ni d’un cadre de production qui lui soit particulier. Nous avons décidé de regrouper ces 6 prestations en 3 grandes Business Line confiées à 3 Business Liners : BPO, IT systems and softwares, Embedded Systems. Notre enjeu est donc clair : augmenter les ventes, la qualité, le niveau de business et la rentabilité, en confiant ces 3 grands domaines à des managers spécialisés responsables de 100% de leur BL (vente, production, qualité, rentabilité). Ces 3 patrons seront alimentés en leads par Monica, Sophie et moi. 
Mais nous annoncerons vraisemblablement bientôt la création d’une nouvelle direction permettant d’améliorer encore le niveau des offres… il y aura donc encore une suite. Des noms ?
Pour la BL Embedded Systems, il s’agira de Mickael Hiver, rentré chez Pentalog en 1997 et déjà directeur de projets industriels à Pentalog.
Pour la BL IT systems and softwares, il s’agira de Pierre Peutin, qui a rejoint Pentalog en décembre 1998.
Pour les BPO, je ne suis pas encore tout à fait sûr du nom de la personne. En attendant, ce domaine est administré par Mickael, Aleth (Directrice la qualité) et Sophie. Mais je pense être rapidement en mesure de confirmer un choix.Ces 3 personnes vont donc devoir atteindre toute une série d’objectifs en même temps qu’ils formuleront des demandes de recrutement, de formation et d’équipement, ciblées, qui tireront l’entreprise vers le haut. 

2. Un cadre de projection et de planification

Après 30% de croissance organique en 2006, 67% en 2007, ce type de dynamique devient un peu plus difficile à suivre, particulièrement quand vous comptez déjà 265 collaborateurs et que vous avez affiché, deux années de suite, la première croissance organique de Roumanie et Moldavie.
Pourtant, c’est bien ce que nous avons l’intention de refaire, depuis cette fameuse AG de juin 2008. Ce jour-là, j’ai affirmé aux associés que nous allions conserver des rythmes organiques supérieurs à 30%. Mais effectivement, à ce niveau là, l’incantation ne suffit plus. Il nous faut un plan…. mieux même, deux plans.

2.1. Nous avons imaginé un plan de moyen terme, courant de mi 2008 à fin 2010 et qui doit nous permettre d’atteindre les 14M€, soit 172% de croissance relativement à l’exercice 2007…  57% par an, oups !
Ce plan, déjà cité ici, porte le nom de 14-2010 et a été confié à Eric Gouin (à Pentalog suite à un job d’été en 98), administrateur de l’entreprise, créateur et animateur de Pentalog Roumanie et Moldavie de janvier 2000 à janvier 2007. Eric est aujourd’hui retourné à l’opérationnel, pour une grande banque franco-roumaine pour laquelle il assume le rôle de directeur de projet de l’implantation informatique dans le cadre de l’ouverture d’un nouveau pays.
Eric, étant basé à Buc, prend en charge la planification des moyens, mais aussi les créations (unités de prod, agence commerciales, jv, formation), dans les pays où nous sommes déjà implantés. C’est à lui de nous dire combien nous POURRIONS faire en faisant mieux avec les moyens que nous avons déjà, de nous proposer un plan pour y parvenir, puis de veiller aux dates, au planning et de nous rappeler à l’ordre.

2.2.   Mais parce que rien n’est jamais linéaire et que toute productivité devient décroissante quand les moyens sont saturés, sur-utilisés, nous avons imaginé, dès à présent, de lancer le plan qui concourra à l’accomplissement de l’objectif ultérieur, situé en 2013.
Ce plan, le 30-2013, a été confié à Virginie Picault, notre DAF, rentré comme stagiaire en 1996. Ce plan se base sur des périmètres qui n’existent pas encore à Pentalog mais qui pourraient améliorer la globalité de l’offre, où la compétitivité, permettant ainsi de poursuivre cette croissance organique élevée, faiblement consommatrice de capitaux propres. Ce plan met l’accent sur de nouveaux pays de production (nous partons au Vietnam dans 2 jours), mais aussi de commercialisation. Il intègre la préparation de nos cadres à horizon 2 ans et plus, tout comme il pourrait prévoir la mise en œuvre d’offres orientées conseil, par secteur d’activités des clients. C’est aussi à ce niveau là que nous réfléchissons à nos finances de moyens et long terme. 

Ces deux plans reçoivent le support de la merveilleuse Alex, notre « ministre des affaires étrangères ». Virginie et Eric, étant tous deux particulièrement pris, l’un par son client, et l’autre par le service administratif et financier, n’auront pas la responsabilité de conduire les plans (tâche qui reste dans les mains de votre serviteur), mais de les créer, de les orienter, de les calibrer et de les contrôler.
Nous nous retrouverons tous les 3, un WE, une fois par trimestre, dans une ville d’Europe significative pour le groupe Pentalog. 

Ces deux « super » framwork, l’un de planification et l’autre d’organisation, devront nous conduire vers un format de 1000 collaborateurs environ, répartis sur une offre globale, tant au niveau business que d’un point de vue géographique.